软考-高项，知识点一览十六 采购管理

十六 采购管理

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。被授权采购项目所需货物、服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部的成员 。

管理基础

协议／采购合同

协议可以是合同、服务水平协议 (SLA) 、谅解备忘录、协议备忘录 (MOA ) 或订购单。

合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移。合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。开展国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。

虽然所有项目文件可能都要经过某种形式的审查与批准，但是，鉴于其法律约束力，合同或协议需要经过更多的审批程序，而且通常会涉及法务部。

因应用领域不同 ，卖方可以是承包商、供货商、服务提供商或供应商；买方可能为最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方。

项目采购管理过程

过程概述

项目采购管理过程包括：

· 规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方。

· 实施采购： 获取卖方应答、选择卖方并授予合同。

· 控制采购： 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠偏，以及关闭合同。

裁剪考虑因素

裁剪时应考虑的因素主要包括 ：

· 采购的复杂性：

· 物理地点 ：

· 治理和法规环境

· 承包商的可用性 ：

敏捷与适应方法

在敏捷或适应型环境中，可能需要与特定卖方进行协作来扩充团队。这种协作关系能够营造风险共担式采购模型，让买方和卖方共担项目风险和共享项目收益。

1 规划采购管理

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用 是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购 。

应该在规划采购管理过程的早期确定与采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及法务部的人员。这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。

一般的采购步骤为 :

1 准备采购工作说明书 ( SOW ) 或工作大纲 ( TOR);

2 准备高层级的成本估算，制定预算；

3 发布招标广告；

4 确定合格卖方的名单 ；

5 准备并发布招标文件；

6 由卖方准备并提交建议书；

7 对建议书开展技术（包括质量）评估；

8 对建议书开展成本评估；

9 准备最终的综合评估报告（包括质社及成本），选出中标建议书；

10 结束谈判，买方和卖方签署合同。

项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。在制订采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时，都需要考虑这些决定。

输人：立项管理文件 项目章程 项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产

立项管理会包含商业需求和成本效益分析；项目章程包括 目标、项目描述、总体里程碑，以及预先批准的财务资源 。

能够影响规划采购管理过程的组织过程资产主要包括：预先批准的卖方清单，经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤，并缩短卖方甄选过程的时间；正式的采购政策、程序和指南，大多数组织都有正式的采购政策和采购机构，如果没有，项目团队就应该配备相关的资源和专业技能来实施采购活动；

合同类型，所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类，此外，还有第三种常用的混合类型工料合同。在实践中，单次采购也会一起使用两种或更多合同类型。

总价合同 ( Fixed-Price Contract) 。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。总价合同类型包括 ：

· 固定总价 ( Firm Fixed Price, FFP ) ：这是最常用的合同类型。 大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定 ，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。

· 总价加激励费用 ( Fixed Price Incentive Fee, FPIF ) ： 这种总价合 同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效） 。 FPIF 合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。

· 总价加经济价格调整 ( Fixed Price with Economic Price Adjustment, FPEPA ) ： 这种合同适用于卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款两种情况。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

成本补偿合同。此类合同 向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更的情况。成本补偿合同又可分为 ：

· 成本加固定费用 ( Cost Plus Fixed Fee, CPFF ) ：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变 。

· 成本加激励费用 ( Cost Plus Incentive Fee , CPIF) ： 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在 CPIF 合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。例如，基于卖方的实际成本，按照 80: 20 的 比例分担（分享）超过（低于）目标成本的分 。

· 成本加奖励费用 ( Cost Price Award Fee, CPAF ) ：为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。

工料合同 ( Time and Material, T&M ) 。工料合同（ 又称 时间和手段合同）是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用千在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支待。

技术与工具：专家判断 数据收集 数据分析 供方选择分析 会议

适用于规划采购管理过程的数据收集技术是市场调研

适用于规划采购管理过程的数据分析技术是 自制或外购分析

供方选择分析常用的选择方法包括 ：

· 最低成本 ： 适用于标准化或常规采购；

· 仅凭资质 ： 适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况

输出： 采购管理计划 采购策略 采购工作说明书 招标文件 自制或外购决策 独立成本估算 供方选择标准 变更请求 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）

合同支付类型。合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调。它们主要包括以下合同类型及其变种 ： 总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他 。

· 总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况。

· 成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况 。

· 激励和奖励费用 可用于协调买方和卖方的目标 。

采购管理计划可包括以下内容 ：

1 如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制 ；

2 开展重要采购活动的时间表 ；

3 用于管理合同的采购测堂指标 ；

4 与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制 ；

5 可能影响采购工作的制约因素和假设条件 ；

6 司法管辖权和付款货币；

7 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；

8 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；

9 拟使用的预审合格的卖方（如果有）等。

根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的 。

工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果 。 根据采购品的性质、买方的需求或拟采用的合同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同。 工作说明书的内容包括 ： 规格、所需数蜇、质堂水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。

招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。使用不同文件的条件如下 ：

· 信息邀请书 ( RFI )：如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。

· 报价邀请书 ( RFQ ) ：如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息， 就使用报价邀请书。

· 建议邀请书 ( RFP ) ：如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书 。这是最正式的＂邀请书“文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确 、完整的应答，还要便于买方对卖方应答进行评价。采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。

通过自制或外购分析，做出某项特定工作砓好由项目团队自已完成，还是需要从外部渠道采购的决策 。

供方选择标准主要包括 ： 能力和潜能；产品成本和生命周期成本；交付日期；技术专长和方法；具体的相关经验；用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；关键员工的资质、可用性和胜任力；组织的财务稳定性；管理经验；知识转移计划，包括培训计划等 。

2 实施采购

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是 ，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同

输入： 项目管理计划 项目文件 采购文档 卖方建议书 事业环境因素 ．组织过程资产

采购文档是用于达成法律协议的各种书面文件，其中可能包括当前项目启动之前的较旧文件。采购文档可包括 ：

· 招标文件：包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件。

· 采购工作说明书 ：向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答 。

· 独立成本估算 ：可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性。

· 供方选择标准 ：描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了减轻风险，

技术与工具：专家判断 广告 投标人会议 数据分析 人际关系与团队技能

广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通

投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议） 是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待

适用于实施采购过程的数据分析技术主要包括建议书评估；

适用于实施采购过程的人际关系与团队技能是谈判；谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。

输出：选定的卖方 协议 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）

合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬 。 合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。

协议文本的主要内容会有所不同，主要包括 ：

1 采购工作说明书或主要的可交付成果；

2 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；

3 绩效报告；＠定价和支付条款；

4 检查、质量和验收标准；

5 担保和后续产品支待；

6 激励和惩罚；

7 保险和履约保函；

8 下属分包商批准；

9 一般条款和条件；

10 变更请求处理；

11 终止条款和替代争议解决方法等。

3 控制采购

控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程 。本过程的主要作用是 ，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。本过程应根据需要在整个项目期间开展。

买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同义务 ，确保各自的合法权利得到保护。合同关系的法律性质 ，要求项目管理团队必须了解在控制采购期间所采取的任何行动的法律后果 。 对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通， 鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还应向另一部门的合同管理经理报告。

控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括待续的反腐计划，都有助于实现适当的采购控制。在控制采购过程中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款。

在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。通常要书面记录对协议的修改。

输人：项目管理计划 项目文件 采购文档 协议 工作绩效数据 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产

采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书 、 支付信息、承包商工作绩效信息、 计划、图纸和其他往来函件。

协议是双方达成的包括对各方义务的一致理解。对照相关协议，确认其中的条款和条件的遴守情况 。

批准的变更请求可能包括对合同条款和条件 的修改

技术与工具：专家判断 索赔管理 数据分析 检查 审计

索赔管理：在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理 。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序  用替代争议解决方法 ( ADR) 去处理  谈判是解决所有索赔和争议的首选方法 。

用于监督和控制采购的数据分析技术主要包括 ：

· 绩效审查：对照协议，对质益、资源、进度和成本绩效进行测址、比较和分析，以审查合同工作的绩效 。 其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题 。

· 挣值分析(EVA ) ：计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度 。

· 趋势分析：可用于编制关于成本绩效的完工估算 ( EAC ) ，以确定绩效是正在改善还是恶化 。

审计是对采购过程的结构化审查 。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整。

输出：采购关闭 采购文档（更新） 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）组织过程资产（更新）

项目合同管理

合同的类型

按项目范围划分：项目总承包合同、项目单项承包合同和项目分包合同 3 类。

1 项目总承包合同 。 买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同

         采用总承包合同 的方式一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方 ，这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提高投资效益。采用这种方式，买方只需要与一个卖方沟通，容易管理与协调。

2 项目单项承包合同 。 一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容 ，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。采用项目单项承包合同的方式有利于吸引更多的卖方参与投标竞争，使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方，同时也有利于卖方专注于自身经验丰富且技术实力雄厚的部分的建设，但这种方式对买方的组织管理协调能力提出了较高的要求。

3 项目分包合同 。 经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分（非项目的主体结构）再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包合同。需要说明的是， 订立项目分包合同必须同时满足 5 个条件：1 经过买方认可；2 分包的部分必须是项目非主体工作；3 只能分包部分项目 ，而不能转包整个项目；4 分包方必须具备相应的资质条件；5 分包方不能再次分包

按项目付款方式划分：总价类和成本补偿类。还有第三种常用合同类型，即混合型的工料合同 。

总价合同 。 总价合同 为既定产品或服务的采购设定 一个总价。从付款的类型上来划分，总价合同又可以分为：

1 固定总价合同： 固定总价合同 是最常用的合同类型 。 大多数买方都喜欢这种合同，

2 总价加激励费用合同：总价加激励费用合同为买方和卖方都提供了一定的灵活性，它允许有一定的绩效偏差，并对实现既定目标给予财务奖励

3 总价加经济价格调整合同 ： 如果卖方履约要跨越相当长的周期（数年），就应该使用总价加经济价格调整合同。如果买方和卖方之间要维持多种长期关系，也可以采用这种合同类型

成本补偿合同。成本补偿合同 (Cost-Reimbursable Contract ) 向 卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润

成本补偿合同 以卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础，即成本实报实销 。在这种合同下， 买方的成本风险最大。

成本加固定费用合同： 成本加固定费用合同 为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并向卖方支付一笔固定费用作为利润，该费用以项目初始估算成本（目标成本）的某一百分比计算 。

成本加激励费用合同： 成本加激励费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。

成本加奖励费用合同 ： 成本加奖励费用合同 为卖方报销履行合同 工作所发生的 一切合法成本（即成本实报实销），买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润，完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。

工料合同。工料合同 是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款 。这类合同适用于工作性质清楚、工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目。在这种合同下，买方承担 中等程度的成本风险，即承担工作量变动的风险；而卖方则承担单价风险。因此工料合同在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用，但在金额大、工期长的复杂项目上不适用 。

合同类型的选择

在项目工作中，要根据项目的实际情况和外界条件的约束来选择合同类型 ：

1 如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节， 则使用总价合同 ；

2 如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同， 则使用工料合同 ；

3 如果工作范围尚不清楚， 则使用成本补偿合同 ；

4 如果双方分担风险， 则使用工料合同 ；

5 如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同 ；

6 如果卖方承担成本风险， 则使用总价合同 ；

7 如果是购买标准产品，且数盘不大，则使用单边合同

合同管理过程

合同管理包括 ： 合同 的签订管理、合同的履行管理、合同的变更管理、合同的档案管理和合同违约索赔管理。

1 合同的签订管理

在合同签订之前，应当做好以下 3 项工作 ： 1 市场调查。主要了解产品的技术发展状况，市场供需情况和市场价格等。 2 进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查，准确把握对方的真实意图，正确评判竞争的激烈程度。 3 了解相关环境，做出正确的风险分析判断。

2．合同的履行管理

在解决合同争议的方法中，其优先顺序为谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼 。

3．合同的变更管理

当事人一 方要求修改合同时，应当首先向另一方用书面的形式提出

4．合同的档案管理

合同档案管理（文本管理） 是整个合同管理的基础. 合同档案管理还包括正本和副本管理、合同文件格式等内容。在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同 一般要求采用计算机打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力 。

5．合同违约索赔管理

合同违约是指信息系统项目合同当事人一方或双方不履行或不适当履行合同义务，应承担因此给对方造成的经济损失的赔偿责任.

按索赔的目的分类 。 按索赔的目的分类，可分为工期索赔和费用索赔, 工期索赔就是要求买方延长项目工期，使原规定的完工日期顺延，从而避免违约罚金的发生；费用索赔就是要求买方（或卖方）补偿费用损失，进而调整合同价款。

按索赔的依据分类 。 按索赔的依据分类，可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔.

合同规定的索赔是指索赔涉及的内容在合同文件中能够找到依据，买方（或卖方）可以据此提出索赔要求。这种索赔不太容易发生争议；非合同规定的索赔是指索赔涉及的内容在合同文件中没有专门的文字叙述，但可以根据该合同某些条款的含义，推论出一定的索赔权。

按索赔的业务性质分类 。 按索赔的业务性质分类，可分为工程索赔和商务索赔

按索赔的处理方式分类 。 按索赔的处理方式分类，可分为 单项索赔和总索赔 。

合同索赔流程

项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性和索赔计算的正确性。

合同解释的原则

在处理索赔的过程中，需要以合同为依据，但如果合同中的规定比较含糊或者不清楚时，则需要使用 一般的合同解释原则来进行解释 ：

· 主导语言原则： 如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言。当两者不一致时，应该以主导语言文本为准 。

· 适用法律原则：合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必须根据适用法律进行。

· 整体解释原则：合同是一个整体，不能割断其中的内在联系。如果合同中没有其他特别规定，在出现含糊或矛盾时可以按惯例进行解释。一般来说， 特殊条件优先于一般条件，具体规定优先于笼统规定，手写条文优先于印刷条文，单价优先于总价，价格的文字表达优先于阿拉伯数字表达，技术规范优先于图纸 。

· 公平诚信原则 ： 在解释合同时应公平合理 ， 兼顾双方当事人的利益。 如果按整体解释原则进行解释后仍含糊不清，则可按不利于合同起草一方 （一般为买方）的原则进行解释。 在这种情况下，可以理解为买方故意使用了这种有歧义的词句，因此应该承担相应的责任 。