3）有利于持续改善
立足持续改善的业务架构，包括业务能力的专业化、服务化和模块化，流程型组织建设，客户导向的业务有机集成和端到端信息贯通， 业务架构要承载组织的管控要求，将管控要求嵌入到业务流程中， 等等。
业务架构的设计内容
作为业务的结构化表达，业务架构的设计内容，必须涵盖业务的关键要素，必须贯彻前文所述的设计原则；因此，业务架构的设计，既要全面完整，又要突出重点。根据TOGAF等知识体系的建议，业务架构的设计内容包括价值流梳理、业务能力梳理、业务流程梳理、业务对象识别、关键要素梳理，等等，它们之间的逻辑关系，可参见图1所示：
如图1所示，组织的使命是满足利益相关方的诉求，即，为利益相关方创造价值，为此，组织需要制定自身的业务战略，并在战略的要求和指导下，借鉴业界的最佳实践，设计出自身的业务模式。至于业务架构，其实就是以利益相关方诉求（或价值主张）、企业战略、业界实践、业务模式为输入，结构化地设计其业务关键要素。
组织整体的、最关键的业务要素是价值流，它描述了业务价值的端到端创造过程。接下来，是价值流的使能支撑和实现形式，即，业务能力和业务流程，两者的结合点是业务对象，它也是数据架构中的概念实体设计的主要依据。在业务运营时，还要定期评估业务流程的运行绩效，有效防范业务风险，这些都以关键管理要素的形式来体现。
业务架构的设计步骤
如前所述，业务架构的设计内容，包括价值流梳理、业务对象梳理、业务流程梳理、业务对象识别和关键管理要求梳理，它们之间的先后关系，也就是业务架构的设计步骤，可参见下图2所所示：
如图2所示，业务架构的设计，首先是价值流梳理，其次是业务能力梳理和业务流程梳理，这两者可以相互交叉、并行进行，再次是业务对象识别，最后是关键管理要素的梳理。
1）价值流梳理
价值流是一组端到端的、增值的活动集合，它能够为外部客户或内部客户（概称利益相关方）创造一个有价值的结果。价值流的梳理，要求采用由外而内的客户视角，是从客户需求到客户满意的端到端闭环，交付给客户的价值必须是完整的、有意义的结果。
价值流梳理的工作步骤，包括客户划分、价值主张识别和价值流阶段设计，层次上可以先梳理企业级价值流，再梳理领域级价值流。
客户划分，需要明确“我是谁？我服务谁？”。价值主张识别，需要明确服务对象的真正需求是什么、什么能够满足需求，以及从需求到满足的起点和终点。价值流阶段设计，指的是识别价值传递的关键活动阶段。以制造型企业为例，最重要的两个企业级价值流，分别是面向产品技术成功的价值流和面向客户订单交付的价值流。
企业级价值流的客户，往往是外部客户，与之相比较，领域级价值流的客户，通常是内部客户。比如，生产领域的计划到（半）成品下线价值流，其客户是企业的销售部门，而供应领域的采购到收货价值流，其客户是企业的生产部门。
2）业务能力梳理
业务能力是组织自身拥有或从外部获取的特定能力，以实现某一特定目的和结果。业务能力描述了业务做什么（输出和服务水平），以及如何使能价值流（阶段）的实现，其业务意义类似于生产设备。业务能力是企业产能的抽象化表达，目的是实现业务能力的专业化、通用化、服务化、模块化和前瞻性。
业务能力的梳理工作，内容包括业务域设计、一级业务分类设计、二级业务分类设计和业务能力设计，工作输出是业务能力清单和业务能力框架。可能的话，还可以将业务能力与价值流阶段进行映射，以明确每个价值流阶段需要什么样的业务能力。
业务能力框架，又称业务能力地图，是业务能力的汇总，是企业战略所需的能力组合及其结构化、层次化表达，其常用形式是业务能力的组件化模型（ Component Business Model，简称CBM ）。在CBM框架中，横轴是研发、营销、制造等业务域和业务分类的划分，纵轴是业务能力的三个层次：规划/指导层、监督/控制层和执行层，具体可参考下图3所示：
在业务能力框架（地图）中，还可以“热度/成熟度”的形式，描述业务能力的水平（差/红色、一般/黄色、健康/绿色）， 进而识别组织中的改进或创新机会，并为数字化建设提供输入（数字化建设的本质是业务能力的数字化）。
3）业务流程梳理
业务流程是在特定环境和资源保障下，为了实现客户价值和商业目标而形成的一套规范业务运作的规则和机制，是一序列可重复、有逻辑顺序的活动集合，它将一个或多个输入转化为明确的、可度量的、有价值的输出。
业务价值的梳理，可以借鉴流程架构的梳理方法，即，业务流程的分类、分级、分段来进行，其核心内容包括流程图的绘制、业务步骤的梳理、业务角色的梳理和业务规则的梳理，工作输出有：流程架构图、流程图、流程清单、业务流程协作清单、业务步骤清单、角色清单，等等。
从领域级价值流，可以梳理出领域级业务流程，后者相当于流程架构中的L1级流程类。领域级价值流的价值流阶段，可以转化为一个或多个业务流程，后者相当于流程架构中的L2级流程组或L3级业务流程。再往下拆解，就是L3级业务流程、L4级子业务流程（可选）、L5级流程活动和L6级流程任务。流程活动，也称业务步骤，是操作层面的流程细节。每个流程步骤，都有对应的流程角色和业务规则。业务步骤、流程角色、业务规则，合称业务流程的主要要素。
由上可知，业务架构的内容，包括价值流、业务能力、业务流程，等等；或者说，业务架构至少包括能力框架和流程架构，流程架构则是业务架构的子集。关于这一点，希望从事相关工作，尤其是流程管理的读者要引起注意。
4）业务对象识别
业务对象，是指在业务步骤中产生的、流程的输入和输出对象，它们承载了业务运作和经营管理所涉及的重要信息。常见的业务对象有人、物等物理类业务对象，以及表、证、单、书、票、据等信息类业务对象。业务对象梳理工作的输入是业务能力、业务流程和业务步骤，输出是业务对象清单或业务项（BI）清单。
梳理业务对象时，除了识别所用到的业务对象，还要 从对象全生命周期管理的角度，提炼与之相关的业务活动。业务对象及其相关活动，是概念实体设计的重要输入，后者是数据架构设计的重要内容。如果以面向对象建模的话语来讲，业务对象就是“类”，而与之相关的业务活动，则是“类”的方法。由此可知，业务对象识别，在企业架构设计中起到承上启下的作用。
5）关键管理要素梳理
关键管理要素的梳理，工作内容包括业务指标（KPI）梳理、风险识别和控制措施制定。
业务指标是针对某一具体事物或行为进行量化描述的数值。组织可以依据各领域业务发展规划和运营监控的要求，梳理并形成业务指标清单。业务指标可分为结果型指标和过程型指标，分别与价值流、业务能力、业务流程等相对应，可以为业务优化和流程改进提供度量、诊断和指引。
为了及时防范业务风险，业务架构设计时，还需识别流程中的风险并制定预防措施。常见的流程风险有：影响目标实现的因素、舞弊、人工和系统操作错误、绕过流程、未经审批或不恰当审批的业务活动、信息不准确导致不当的决策、法律法规/合同义务/内部制度的遵从、影响客户满意度而造成的损失，等等。为了防范上述风险，企业需要制定相应的预防或控制举措，比如，角色类管控、权限类管控、时限类管控、步骤类管控、交付类管控，等等。
小结
业务架构设计的五方面内容，是一个有机的整体。价值流是站在利益相关方的视角，对组织的价值创造过程进行结构化描述。业务能力是站在战略的视角，对价值流的“使能”进行结构化描述。业务流程是站在运营的视角，对价值流的运作过程进行结构化描述。业务对象是站在数字化的视角，对价值流中的数据承载进行结构化描述。包括业务指标、风险点和防范措施在内的关键管理要素，则是站在管控的视角，对业务流程的绩效、风险和防范进行结构化描述。
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